Lean

L'école de gestion d'entreprise dite lean (littéralement : « maigre », « sans gras », « dégraissé ») s'intéresse à la performance (productivité, qualité). Les tenants du lean recherchent la performance par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages (muda en japonais, dont il existe sept catégories : productions excessives, attentes, transports et manutentions inutiles, tâches inutiles, stocks, mouvements inutiles et productions défectueuses). L'école de gestion "lean" trouve ses sources au Japon dans le Toyota Production System (TPS). Adaptable à tous les secteurs économiques, le lean est actuellement implanté dans l'industrie (et principalement l'industrie automobile).

La démarche lean est plus riche qu'une simple méthode de production, et forme un système cohérent de concepts complexes, articulés à une pratique originale et à des moyens de formalisation et d'appropriation spécifiques ; c'est pourquoi on peut utiliser à son endroit le terme d'école. Les tenants du lean s'appliquent à l'enseigner, à l'appliquer et à répandre ses règles au sein de la communauté industrielle. Après une première vague d'engouement dans les années 1970 et 1980 pour les « méthodes japonaises », l'école du lean s'est formalisée aux États-Unis dans les années 1990 (le terme même lean a été inventé au MIT en 1987) et a été popularisée par le livre Lean Thinking [1](1996) de James P. Womack et Daniel T. Jones. De nombreux travaux ont suivi, parmi lesquels Team Toyota (1996) de Terry L. Bresser et The Toyota Way (2004) de Jeffrey K. Liker. Ces ouvrages ont permis de clarifier les concepts et les pratiques lean, de mieux comprendre les fondements cognitifs et sociaux sur lesquels le système repose et de multiplier les exemples et études de cas.

On peut distinguer quatre niveaux d’analyse du système de pensée lean : une redéfinition de la valeur produite par une entreprise, le développement d’un schéma productif caractéristique, le développement d'attitudes managériales originales et la formulation d’une stratégie à long terme.

La valeur :

• la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit être définie du point de vue du client ;

• l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait la « chasse aux stocks »).

Le schéma de production :

• l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en « poussant » en fonction des capacités locales de production ;

• les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l'amélioration continue par suppression des tâches non créatrices de valeur ;

• l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les incite à adopter ses méthodes de production.

L'attitude managériale :

• les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent ;

• chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d'amélioration (kaizen) ;

• le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l'expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ;

• les décisions sont nécessairement adoptées par consensus.

• La stratégie à long terme :

• l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l'inscrivant de façon soutenable dans l'avenir ;

• l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.

Sur ces bases, l'école de gestion lean est en constante évolution. Après avoir, ces dernières années, dépassé son cadre initial – l'organisation de la production -, elle est aujourd'hui perçue comme une méthode pertinente pour combattre tous les types d’inefficacité : l'intérêt pour le lean s'étend rapidement aux services administratifs (Lean Office), au développement de produit (Lean Development) et même au développement informatique (méthodes agiles).