Réfléchir pour faire changement!

RÉFLEXION

• Les gens changent lorsqu’ils en voient la nécessité.
• Les gens changent quand ils savent comment changer.
• Les gens changent quand ils sont activement impliqués dans le processus de changement.
• Les gens changent quand ils ressentent une sécurité dans le changement.
• Les gens ne changent pas nécessairement en se basant uniquement sur les connaissances nouvelles.
• Les gens changent quand ils sont encouragés et supportés.
• Les gens changent leur attitude lentement.

Le changement

• Quelque chose prend fin et quelque chose d'autre, de nouveau et de différent, commence. La période entre ces deux points constitue la transition.
• La plupart des gens réagissent fortement à tout changement.
• La transition entre l'ancien et le nouveau exige une adaptation, même si le changement est positif.
• Il ne suffit pas d'annoncer un changement, il faut supporter les personnes dans le but qu'elles surmontent les difficultés de la transition.

Le superviseur en tant qu'agent de changement

Une des tâches principales du superviseur est d'amener ses subordonnés à changer, soit leurs comportements, leurs points de vue, leurs façons de faire dans le but d'améliorer leur rendement et leur compréhension des événements.

Le changement peut provenir de l'environnement externe et/ou interne :

• externe : demandes des clients, compétition sur le marché, nouvelles technologies, lois gouvernementales, conditions économiques, etc.
• interne : nouveaux mandats, nouvelles stratégies, situation financière de la compagnie (ou de l'organisme), réorganisation, implantation de nouvelles technologies, etc.

Quatre types de changement dans une organisation:

• Tâches : Les tâches individuelles peuvent changer en réponse aux demandes des clients et à la suite de modifications dans la structure de l'organisation ou lors de l'implantation de nouvelles technologies;
• Structure : des changements peuvent modifier l'organisation des différents secteurs de l'organisation, la coordination des activités et l'encadrement des ressources humaines;
• Technologie : l'implantation de nouvelles technologies modifie les façons de faire;
• Personnel: de nouvelles habiletés sont requises de la part du personnel qui requiert de la formation; de nouveaux employés sont engagés alors que d'autres quittent. 

Cinq types de perte :

• Sécurité : Les gens ne savent plus ce qui les attend; ne se situent plus dans l'entreprise.
• Compétence : Les gens n'ont plus l'impression de savoir ce qu'ils font ou comment s'organiser. Confrontés à de nouvelles tâches, ils ne performent plus autant.
• Relations : Ils perdent le contact régulier avec leurs anciens collègues, clients ou superviseurs. Leur sentiment d'appartenance à une équipe, un groupe ou une compagnie peut être perdu.
• Sens de la direction : Les gens ne comprennent plus ce qu'ils font et pourquoi ils le font. La mission et les buts de l'entreprise ou de l'organisation deviennent obscurs.
• Territoire : Un sentiment d'incertitude s'installe face au domaine qui leur appartenait, soit leur lieu de travail ou la définition de leur poste. Le territoire comprend l'espace psychologique et l'espace physique.

Les quatre phases du processus de transition:

• Refus :
  • La nouvelle ne semble pas avoir d'effets.
  • La productivité semble se maintenir.
  • Les gens sont polarisés sur le passé.
  • Ils doivent être encouragés à exprimer leurs réactions et écoutés.
• Résistance :
  • Les gens éprouvent des doutes, de la colère, de l'anxiété, etc.
  • La productivité baisse significativement.
  • Trois sources de résistance : faits, croyances et valeurs.
  • Important de permettre aux gens d'exprimer leurs sentiments et de partager leur  expérience.
• Exploration :
  • Les gens se concentrent sur le futur, mais c'est le “chaos”. Ils font beaucoup d'essais et d'erreurs.
  • Important de situer les priorités et d'offrir de la formation.
• Implication :
  • Les gens sont prêts à s'engager et à concentrer leurs efforts sur la nouvelle mission. Ils désirent travailler ensemble.

Pour dépasser la résistance au changement:

Vieille résistance à Nouveau changement

• Développer un climat propice au changement.
• Encourager l'intérêt face à l'amélioration.
• Planifier et planifier et planifier encore.
• Donner des faits.
• Définir clairement les raisons du changement et comment cela se répercutera sur les employés.
• Créer une situation de gagnant-gagnant.
• Impliquer les employés.
• Donner du soutien.
• Rester calme et maître de la situation.
• Éviter les confrontations directes.
• Utiliser votre pouvoir et les règles d'éthique. 

Attitudes à  adopter face aux résistances au changement

Dix recettes pour rater le changement (Par Viviane Amar et Hervé Sérieyx)

RECETTE NO 1 : Lancer le changement sans connaître les attentes des personnes

RECETTE NO 2 : Ne faire qu'une étude superficielle des motivations

RECETTE NO 3 : Ne rien mesurer

RECETTE NO 4 : Croire “Les cadres intermédiaires nous appuient, c'est certain!”

RECETTE NO 5 : Précipiter le changement

RECETTE NO 6 : N'écouter que son intuition

RECETTE NO 7 : Dire, c'est déjà faire, et c'est bien suffisant!

RECETTE NO 8 : Empiler sans cesse de nouvelles actions de changement

RECETTE NO 9 : Publier des bulletins de victoire à l'intérieur

RECETTE NO 10 : Se glorifier à l'extérieur des heureux changements de son entreprise

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CAS: Changer

Source : Chapman, E.N. Supervisor's Survival Kit, chap. 20, p. 219

(traduction libre et adaptation)

En tant que superviseure, madame Y se fait du souci au sujet de madame B. À l'emploi de l'entreprise depuis plus de 20 ans, madame B a déjà été très productive. Au cours de la dernière année, depuis l'implantation d'un nouveau système de gestion des commandes, cette employée est devenue négative autant vis-à-vis de ses collègues que des clients. Elle répète sans cesse qu'elle ne peut plus faire son travail comme avant et elle dit rencontrer des difficultés dans l'exécution de ses tâches. Le nouveau système connaît depuis son implantation plusieurs ratées, alors que l'ancien système s'avérait plus efficace et rapide.

À plus d'une reprise, madame B s'est absentée des sessions de formation portant sur le nouveau système des commandes. À chaque fois qu'on l'informe des nouvelles façons de faire, madame B devient volubile et négative. Ses collègues s'en plaignent. L'attitude de madame B envers le changement survenu dans la gestion des commandes entrave la productivité de ceux qui travaillent avec elle. Madame Y reconnaît que quelque chose doit être fait et prévoit la rencontrer. À noter que l'organisation a une politique de non-congédiement pour ses employés.

Discussion

Identifier les arguments sur lesquels peut miser la superviseure. Mettre au point une stratégie d'intervention pour aider madame B à accepter le changement et recouvrer son attitude positive ainsi que sa productivité.

Incident 3

La direction de votre entreprise vient de vous annoncer qu’elle désire faire un virage afin d’améliorer la qualité du service à la clientèle et l’efficacité des services. Jusqu’à maintenant, le personnel était affecté à des tâches spécifiques soit à la réception, à la production ou soit à l’expédition. Cette façon de faire représente des avantages mais aussi des désavantages. Chacun connaît bien ce qu’il doit faire et ne se pose pas de question. Par contre, lorsque quelqu’un s’absente, la productivité en souffre et, pour la maintenir, certains employés doivent compenser.

Votre supérieur immédiat vous demande de procéder à la réorganisation du travail afin que les employés puissent être affectés à l’une ou à l’autre des activités concernées. Vous craignez que ce changement, qui entrera en vigueur dans cinq (5) semaines, ne reçoive pas l’aval de votre personnel. 

1. À votre avis, quels pourraient être les éléments de     résistance au changement de la part de votre personnel ?
2. À quels types de perte votre personnel est-il confronté ?
3. À titre de gestionnaire responsable de l’implantation de ce changement, que faites-vous ?
4. Si vous n’étiez pas en accord avec la décision de votre supérieur, que feriez  vous ?

1. 
   

   Provenance:
   http://zonecours.hec.ca/documents/A2006-1-532735.S7Lesuperviseurcommeagentdechangement.DOC

Exemples d'attitudes

Me permettant de …

Admettre le négatif Valoriser le blocage (entretiens ou réunions) Enregistrer les émotions et ramener aux faits Pratiquer une communication précise et concrète Passer du temps en contacts individuels (chimie des contacts) Parler vrai Donner un sens positif aux événements Se protéger en tant que pilote des excès de critiques Construire un dispositif simple

Reconnaître comme légitimes les raisons du blocage Rechercher le sens, impliquer les acteurs dans la recherche de solutions Le changement ne s'en prend pas aux personnes, mais cherche à améliorer une situation. Responsabiliser les acteurs Dédramatiser le changement Responsabiliser les acteurs Relativiser le scepticisme ambiant Éviter de tout prendre pour soi Faciliter l'appropriation par les acteurs